为什么要关注客户体验?

 
在商业世界中，有关客户体验的话题很多，这是打击商品化，确保可持续的竞争优势并取得市场优势的关键。
但是，这是企业领导者不愿讨论的小秘密：许多人之所以被出售，并不是因为出色的客户体验会有所回报。
您还能如何解释许多公司对客户的侮辱? 800行的保留时间过长，商店人员不足，结帐队列长，帐单混乱，信件难以理解，网站导航异常疯狂。清单一直在继续。
这些客户烦恼是许多高管对客户体验差异化概念持怀疑态度的具体体现。
有人可能会辩称，这根本不反映怀疑态度，而仅仅是高管在做他们的工作的情况下–寻找可量化的业务案例来支持客户体验投资。毕竟，与创造更幸福的客户所带来的“软”收益相比，量化硬性计划的影响(例如重新谈判房地产租赁或合并公司职能)要容易得多。
但是这种说法是有缺陷的，因为事实是，高管们通常会做出大型投资决策，而这些投资决策的财务回报最多是不确定的。企业重塑品牌，广告计划，协同合并，甚至聘用薪酬丰厚的明星首席执行官，这些都是举措的例子，这些举措带来了很大的风险和费用，但必须在没有利益的情况下开绿灯精确，可量化的业务案例。
简单来说，他们的决定需要信念的飞跃。他们需要业务主管来补充凭直觉本能获得的有限硬数据。领导者可以轻松地依靠自己的直觉，实现信念的飞跃，因为他们相信投资背后的理念-无论是振兴品牌的力量，收购带来的潜力还是其他转型企业。
因此，当高管拒绝对客户体验进行实质性投资时，当他们援引缺乏固定的，可量化的业务案例时，他们的保留实际上可能反映出对客户体验差异化真正价值的更深层次的怀疑。
解决这种怀疑的一种方法是加强对话，使高管(甚至只是片刻)减少对逐个项目ROI理由的关注，而将更多的精力放在有效的客户体验策略的宏观影响上。
有什么比通过传达每位高管都能理解的客户体验差异化价值来实现此目标更好的方式了，那就是股东价值的“通用业务语言”。
这是Watermark Consulting的“客户体验投资回报率研究”的目标，该研究是近十年前首次进行的，此后定期进行更新。该研究试图说明客户体验质量对业务成功的总体影响(通过股东总回报来衡量成功)。
尽管可以在上面的链接中获得对该研究方法和结果的完整解释，但足以说明该分析提供了令人信服的证据，这些证据应有助于至少将一些怀疑论者变成信徒：

通过对十多年的客户体验和股票表现数据进行分析，该研究发现，领先于客户体验的公司(由第三方消费者调查证明)往往优于落后的公司。差距并非微不足道：在分析的11年时间里，客户体验领导者的表现落后于落后者近3比1。
而且，尽管分析强调了出色客户体验的明显好处，但同时也强调了提供真正糟糕的客户所付出的代价。作为一个整体，客户体验最差的公司提供的股东总回报少于标普500市场指数的一半。
从本质上说，市场从本质上传达的是，提供长期客户体验的公司比没有提供更好客户体验的公司更有价值(这一发现与公共和私人实体都相关)。
当然，必须注意，客户体验与业务成功之间的联系并不是完美的联系。事实是，尽管公司提供了吸引人的客户体验，但仍有很多方法可以破坏自己的成功(有关2011年客户体验最高的公司破产的故事在这方面很有启发性)。
但是，这些数据清楚地表明，当公司沿客户体验轴脱颖而出时，将获得竞争优势。